在今年6月28日《美国汽车新闻》发布的2021年度全球汽车零部件供应商百强榜上，延锋位列全球十七，并以绝对优势继续领跑中国企业。值得一提的是，自2016年起，延锋一直稳居榜单TOP20。
是什么因素推动延锋以黑马之姿跃然前行？回溯延锋的发展历程，不难发现「人才」占据了不可撼动的地位。
蝶变：从小作坊到拥有55000 员工的全球化企业这是一家拥有85年历史的中国汽车零部件企业。发轫于1936年匠人何和兴在上海创办的「何瑞兴」，历经几番合并改造后，成立上海延安机模厂和上海先锋机模厂。1978年，两厂合并。新工厂的名字取自「延安」的「延」、「先锋」的「锋」。「延锋」正式诞生。
△ 图源：延锋官方微信公众号「成为世界上最好的汽车零部件供应商」，是延锋的愿景。几十年来，延锋将「勇于开拓、不断创新」植入企业发展的DNA，务实又低调，逐渐成为中国的汽车零部件巨头，并在全球汽车零部件领域崭露头角。延锋总经理贾健旭曾经表示，「全球化是中国汽车零部件企业进一步发展的必由之路」 。从成立首家海外分支机构、延锋汽车内饰，到延锋国际，延锋从不掩饰全球化布局的野心。2020年，延锋与安道拓就双方合资组建的多家合资企业相关事宜达成了股权回购、合资延期等一揽子签订，进一步完善业务规划线路，这更是表明了延锋全球化的决心和信心。目前，延锋已在全球拥有8家研发基地，240余家制造基地，超过55,000名员工，构建了一个24小时不间断地为汽车制造商提供服务的全球网络。在今年6月28日《美国汽车新闻》发布的2021年度全球汽车零部件供应商百强榜上，延锋位列全球十七，并以绝对优势继续领跑中国企业。值得一提的是，自2016年起，延锋一直稳居榜单TOP20。
△ 图源：盖世汽车（截取部分）是什么因素推动延锋以黑马之姿跃然前行？回溯延锋的发展历程，不难发现「人才」占据了不可撼动的地位。「我们非常重视人才的培养和发展」，王正杰补充。王正杰是延锋国际全球薪酬福利总监。透过他的描述，我们得以窥见延锋的人才培养与发展全景图。以下将从选对人、培养人、用好人三个方面进行说明。
选对人：
人才画像和员工技能矩阵
延锋对「人才」的重视程度如何？通过延锋官网，我们或许可以窥见一二。
上文提到了延锋的愿景是致力成为世界上最好的汽车零部件供应商。而围绕这个愿景，延锋将人才与技术、业务、运营一道写入了「行动指南」。
- 技术上：坚持创新，掌握核心与前沿技术，打造世界级技术中心，让技术成为企业全球拓展的先导。
- 业务上：与主要客户形成战略联盟，构建全球布局，各业务系统有效协同联动，整体经营业绩全球领先，并不断寻找新的业务增长点，奠定企业百年长青的基业。
- 运营上：秉承质量、安全、健康、环保的优秀传统，具备高效精益、自我完善、可移植、抗风险的管理体系，为企业有质量、可持续的发展提供强大保障。
- 人才上：拥有一支具有国际化视野和国际经营能力的管理团队，拥有一支专业、多元、有活力的人才队伍，为企业发展提供源源不竭的动力。
如何培养一支专业、多元、有活力的人才队伍？第一关是选对人。
- 针对白领：延锋会根据多维度的大数据分析，得出岗位的标准人才画像，据此招聘合适的人才。人才进入后，企业再通过一个更为细致的人岗匹配画像，了解员工的团队合作能力、专业能力和自我驱动能力等，同时对人岗组合进行不断优化和调整，以便最终达到人才与岗位、人才与团队、人才与组织的匹配。
- 针对蓝领：延锋建立了员工技能矩阵，即对一线岗位有相应的能力要求，比如装配、质量安全能力等。通过员工技能矩阵，一线主管可以直观了解班组内各成员所掌握技能的动态变化，为员工培训认证计划安排提供数据参考。
延锋还将员工技能等级从1到4分为四档，根据档数的高低，严格控制员工的设备开机资质。举例来说，当一位员工评定等级为3时，如果连续三个月没有机器操作的数据记录更新，那么其能力等级需降为2，表示相应的技能熟练度降低。这些数据会每晚同步至MES系统。同时，员工在每次开机之前，都需要进行人脸识别及开机验证，等级不高的员工则不能获得设备开机资质，也就无法开机了。
通过前期对员工各项技能的掌握与筛选，大大提高了人岗匹配的效率，为人才的培养和高效利用打下扎实基础。
培养人：
721法则
「尽管选对人比花精力培养更重要，但延锋有自己的文化特色，我们愿意投入更多精力在人才培养中，这对员工的发展也有好处。」王正杰说。
这带来的最直接的效果就是，延锋有85%的员工来自内部培养。与此同时，延锋也秉持开放包容的态度持续吸收新员工。每年，约有各大院校100余名大学生、海归加入延锋，为延锋源源不断注入新鲜血液。
将新入职的员工发展成能够独当一面的专业人员，延锋一般需要2年的培养周期。
在人才培养模型中，有个721法则，即70%来源于工作实践，20%来源于与他人的交流与互动、吸收团队成员分享信息，10%来源于课堂培训。借助这个工具，延锋培养了一批又一批新延锋人。
- 7：实践学习。延锋会把新加入的员工统一安排到一线岗位，让他们更直观更深入地了解企业产品和业务线，积累实操经验。等回到各自的职能岗后，这些员工就对公司的产品和业务有了一个相对全面的了解，避免日后工作出现纸上谈兵的情况。
- 2：导师助力。导师制是学习隐性知识和获得指导建议的有效方式，汽车行业又特别讲求经验传承，所以延锋在十多年前便已推出导师制。每位新入职的员工会拥有一位具有公司资深工作经验的人作为导师。这位导师通常由高级经理担任。导师一方面帮助解决新员工职业生涯发展进程中产生的一些个性化问题，另一方面以「一对一」的指导方式，通过一些具体的工作或项目引导新员工掌握一些隐形知识，以达到传承行业经验的目的。
- 1：培训学习。在2年的培养周期内，延锋会给每位学员提供4次集中培训，包括企业文化的普及，软技能方面的提升以及一些项目的开展等。同时，延锋也会根据员工的能力与意愿，提供专业力和领导力两个培训路线。前者更关注岗位专业技能的提升，后者则更注重人员领导管理能力的培养。
用好人：
劳动力的高效管理在传统制造业，蓝领占据了企业人员结构的半壁江山。作为一家汽车零部件企业，延锋也不例外。管理好一线蓝领，对企业构建核心竞争力意义重大。延锋的做法是通过采取一系列数字化手段，不断提升一线员工的人效，降低企业运营成本。在多方选型与调研后，延锋选择了盖雅工场，在劳动力管理领域展开合作。
智能化考勤
为解决工时统计繁琐、考勤效率低等问题，2017年，延锋百利得安全系统率先引入实时全自动考勤系统，开启与盖雅合作的篇章。此后，为持续提升公司竞争力和运营效率，延锋从数字化、自动化和柔性化三方面，打造延锋信息化运营体系和一体化数字架构，推进工厂智能制造的建设。作为智能制造的数字化样板工厂，延锋内饰于2020年成功上线盖雅劳动力管理系统，除了智能考勤外，还引入了盖雅无感面部识别工时采集方案，即通过摄像头无感记录员工在岗离岗时间，为工时校准提供数据支持。
这不仅实现了员工实时请休假和加班、异常的申请，考勤数据实时上传自动更新工时结果，同时也通过无感设备，多维度采集和分析劳动力数据、员工的生产行为数据等，提高了生产运营管理的可视化程度，提升了一线员工的操作满意度。这也进一步推进了智能工厂进程。
工时蓄水池
众所周知，制造业生产有淡旺季之分。为了实现一线员工加班、欠班、调休平衡，延锋在综合工时制的基础上，创新性地建立了「工时蓄水池」制度。蓄水池的逻辑是，针对不同员工类型设置工时蓄水池上限（月），如果该类型加班工时参与蓄水池统计且小于蓄水池上限（月），则自动进入蓄水池，超出部分结算加班费。比如，在综合工时周期内，1名生产工人，月度加班工时在X小时以内，则工时自动进入蓄水池；如果加班工时超过X小时，那么这X小时的工时进入蓄水池，超过部分按月结算。这给延锋带来的收益有三个：
- 建立了工时银行平台。「工时蓄水池」基于盖雅平台规则，系统自动判断与处理员工的加班工时，减少了手工处理误差，大大提升了考勤业务效率；
- 增强加班合规性管控。通过蓄水池的逻辑，延锋实现了不同类型员工加班类型与规则的自动比对，未满上限的加班工时自动进入蓄水池，工时管理颗粒度增强；
- 控制加班成本。存储在蓄水池的工时可用于抵扣欠班、转调休等，改变加班工时结转方式，减少总体加班费的支出。
全面加速全球化进程，对延锋的人才培养和管理提出了更高要求。用王正杰的话说就是要「因时而变，凝心聚力，要随着市场趋势的变化而及时变化」。面对全球不同地区不同国家的员工，如何用好当地人才，发展当地人才，在用人机制上建立一套既能互信融合，又能符合当地政策要求的标准，对延锋来说极具考验。
我们相信，这家有血性的「中国汽车零部件企业」定会探索出烙有延锋基因的全球文化和管理方式，助力自身稳健出海，也持续助力中国整车企业走出去。
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#2021劳动力管理典范企业
在人口变迁、观念更新、技术迭代各种挑战缠结的当下，劳动力管理更加具有举足轻重的时代价值，劳动力成了核心竞争力。盖雅工场携旗下盖雅学苑开启了「2021中国劳动力管理典范企业」评选，以激励那些用创新和实践推动中国整体劳动力管理水平不断提升的开拓者们。
最终，共有十六家典范企业脱颖而出，他们分别是：大华股份、东莞徐记食品有限公司、佛吉亚中国座椅事业部机构件业务单元、佳兆业国际乐园集团、康师傅方便面事业、融创服务、圣戈班汽车玻璃系统中国、TCL华星光电、万达宝贝王、味全食品、呷哺呷哺、新能德科技、延锋、药明生物、中国外运、佐丹奴。更多典范企业文章：
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