△ 章新波，盖雅工场董事长兼CEO
本文基于章新波先生于2025年4月23日苏州的“2026狮山人力资源大会”的演讲内容整理。
内容摘要：
AI时代，软件公司会被取代吗？当“超级个体”涌现，传统的科层制组织该何去何从？盖雅工场CEO章新波万字长文，带你从经营、工具、组织和劳动力四个维度，看透“人效向善”的商业本质。
本文共6759字
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非常感谢大家莅临第六届狮山人力资源大会。现在这个时间点，能邀请这么多人到现场聚一聚，其实很不容易。现在大家聚在一起无非三件事：喝酒、掼蛋、谈AI。喝酒让我们忘记过去，掼蛋让我们专注于当下，而谈AI，让我们面向未来。
今天我想花点时间，谈谈AI到底会对我们这个时代产生什么样的变化。我们这一拨人，正处于一个新旧时代交替的穿越期——AI前与AI后。
大家觉得现在很卷，想要反内卷、追求工作与生活的平衡。但实际上，AI来了反而让我们越来越忙。我发现我们公司把AI用得好的人，每天只能睡三四个小时，半夜都要爬起来给他的AI智能体布置任务，生怕它们闲着。
AI到底是让我们变得更好了，还是怎么样？
软件公司在AI时代还能活吗？
盖雅的“反差”答卷
刚刚有会场外，就有客户问我：“章新波，你们软件公司在AI时代是不是压力很大？你看你这都一夜白头了。” 我笑道：“我这是化妆的效果。”
确实，我们软件行业本来以为自己是AI时代的弄潮儿，结果发现差点成了“受害者”。大家看看SaaS行业的估值变化，从最高峰的二十几倍估值，现在被压缩了百分之八十几。整个行业充满了低迷的状态：AI到底能不能把软件给取代了？
在AI面前，连硅谷的高科技公司都在千人规模地裁员。过去的逻辑是以高精尖的人才密度作为核心竞争力，现在变成了堆基建、堆算力、堆投资。斯坦福的一份报告写得很直接：95%的AI投资目前获得的是零回报，73%的CEO对AI的到来感到非常焦虑。
但反差的是，在一片悲观中，盖雅的体感却还不错。今年第一季度，我们创造了成立17年以来的最好成绩，签约收入同比增长了190%，差不多是去年的三倍。
一边是行业悲观，一边是我们逆势增长。我们是怎么应对这种冲击的？盖雅在AI时代凭什么活下来？
我静下心来反思了一下，不仅仅是因为我们17年前起名“Gaia”时就凑巧把“AI”包含在了全球化、自动化、智能化的愿景里，更是因为以下几点商业本质：
1. 我们的客户还在： 盖雅一直专注于劳动力管理赛道，我们服务的客户大量是一线的劳动者（制造、零售、服务、物流）。这群客户目前大量处于AI的直接“射程”之外。只要客户还在，盖雅就在。
2. 商业模式的底色是效果：过去软件公司卖功能、卖模块，现在AI直接给结果，所以传统的SaaS席位模式受了冲击。但盖雅一直是以“人效提升”作为效果导向，我们的商业模式天然契合这个逻辑。
3. 我们其实十几年前在用AI：AI不仅仅是大模型。早在2011年，我们就开始用运筹学等古典AI技术为客户做智能排班。
4. 双飞轮驱动：我们一直靠内部的两个飞轮运转——“人效理念-人效产品-人效实践”的互动。客户越丰富，场景越多，我们的产品和理念就越成熟。
为了不仅活下来，还要活得更好，盖雅在内部实实在在地做了四件事：
第一，全员拥抱AI，把自己变成“AI First”的公司。我们没有盲目焦虑要推出多少款AI产品，而是先让全体员工用上AI。我们给研发员工配上Claude、Cursor等工具，每个账号每个月花200美金，先让大家把钱花出去，用起来。
第二，重塑流程与激励机制。当一个超级个体的效能是过去的100倍时，你的工资能发100倍吗？如果不发，人家凭什么给你干？这就需要重新调整组织的激励机制。
第三，大量走到现场，客户现场有神明。窝在家里焦虑是没有用的，我过去几周每周见10家以上的客户。真实的场景和刚需，全部来自于现场。
第四，产品架构走向“Headless（无头架构）”。在AI时代，软件的沟通界面可能是“日抛”的，用户未来可能不再面对传统的软件UI，而是直接跟Agent对话。盖雅要做的，就是把内核的算力和逻辑提供给各种Agent。
别把AI当降本的屠刀
它是实时的放大器
走访了这么多客户后，我强烈的感受是：我们现在高估了AI短期的影响，却低估了它长期的重构力——面对AI，短期我们要淡定，长期反而要焦虑。
我发现，不同资本性质的企业对AI的应用差异巨大：外企首要考虑合规，国企首要考虑安全和私有化，而民企动作最快，老板一声令下全面铺开。这往往是民企反超对手的绝佳机会。
同时，千万不要把AI仅仅用来降本！ AI是用来帮你做创新的。一旦AI被用作降本的屠刀，一定会产生想不到的副作用。比如爱奇艺为了降本建了一个AI艺人库，结果大家都看到了。
很多公司连员工的人头都还没数清楚，工时还没算对，就急着去追赶大模型。其实，我们要全局地看AI，不要盲目追求最新。Gartner的图表很好地说明了这一点：你要做预测和模拟，用运筹优化就足够了，而且是最好的选择；你要做对话和互动，才需要生成式AI。
对AI来讲，我总体的判断是：在当下，它是一个“实时的放大器”；在未来，它一定是个“创新的重构者”。
什么是实时的放大器？如果你用得好，它会把你的长处快速放大；如果你用得不好，它也会把你的劣势和管理漏洞瞬间放大。过去员工之间能力的差距可能是1.5倍，而在AI加持下，差距会变成10倍、百倍。
重构效能增长的底层逻辑：
B-TOP 2.0模型
2020年我们提出了提升人效的B-TOP模型（经营、工具、组织、劳动力）。
在AI时代，这个模型正在发生深刻的“升维”与融合。
经营效能（Business）：从「规模驱动」到「重塑业务，实时经营」
我概况了三句话，来表达AI时代经营效能的变化。
- 战略共识：从「自上而下的战略共识」到「接受自下而上的创新涌现」
- 实时经营：决策体系的「前置化」与「沙盘化」，实时数据，精准决策
- 商业模式：从「规模化标准交付」演变为「精准化结果付费」
AI带来的最大变化，是业务与管理的完全实时化。过去推产品靠市场调研，现在像追觅这样的公司，一口气推出100个SKU，成本只增加一点点，通过瞬间投流测试哪款会爆，然后迅速加码。它看似是制造企业，其实内核是算法公司。
在HR领域也是一样。过去我们靠规划和预算来决定配多少人，现在像星巴克这样的公司，我们可以基于过去30天的排班、加班、请假和业务数据，实时推演门店明天最合适的人数。算力，远比传统的经验预测更精准。
工具效能（Technology）：从「数字化信息系统」到「实时反馈，决策智能」
我概况了三句话，来表达AI时代工具效能的变化。
- 生产要素：从「人为主，机为辅」演变为「人机协同，硅基协同」
- 人机交互：从「被动响应」演变为「意图实现」
- 技术架构：从「信息孤岛」演变为「泛在的智能底座」
我们现在对“实时反馈”的要求越来越高。过去的数字化系统，就像早期的“车载导航”，它只给你提供地图，但依然需要人来判断前方堵不堵。现在的AI系统，正在向L4级别的“自动驾驶”演进。你只需要给它一个意图，它就会帮你去实现并担责。我们在向着“无人驾驶”的反馈点推进。
举个盖雅客户的例子——一家近2000家门店的3C设备超级门店。他们上线了我们的智能排班系统，每天关注的一个指标就是：AI产生的排班结果有多少被人工改动了？要求是强制不能改，要以AI的结果为准。刚开始推广时，员工甚至在小红书上抱怨。但最终的业务结果是什么？
在员工上班总工时不变（不用额外加班）的情况下，各个门店的销售转化率提升了10%以上！
AI通过业务数据和员工技能标签，接管了基层的排班算力，让管理者去承担更高阶的职责。
组织效能（Organization）：从「流程分工」到「人机协同组织」
我概况了三句话，来表达AI时代组织效能的变化：
- 组织结构：从「金字塔」演变为「倒金字塔」
- 流程形态：从「 SOP」演变为「自进化Skills」
- 决策链路：从「自上而下科层传递」演变为「液态组织+一线赋权+算法辅助」
组织效能可能是未来预判变化最大的地方：传统的金字塔科层制可能会消失，变成倒金字塔；大量的SOP会变成内部的Skills；过去CTO要花60%的时间做管理，现在他只需10%的时间管理，剩下的时间他作为一个“超级个体”，带领着大量的Agent在工作——没有了中间的上传下达，组织内耗和沟通摩擦将被极大地降低。
未来三年，能在竞争中脱颖而出的，绝对不是人最少的企业，而是“人与AI配合得最好”的企业。
劳动力效能（People）：从「降本增效」到「赋能增效」
我概况了三句话，来表达劳动力效能的变化：
- 组织中「超级个体的群体涌现」，重塑流程和激励回报机制
- 技能发展：从能力升级（Upskilling）演变为能力重构（Reskilling）
- 价值重心：从「标准化执行」转移至「赋能型文化」
当超级个体涌现，效能提升百倍，如何激励他们？过去我们说要赋能员工的技能，但在AI时代，技能不是在简单地“升级”，而是在被彻底“重构”。
比如我们的研发团队，以前分前端、开发、测试等一堆岗位，现在每个人都在往产品经理、架构师、全栈工程师演变，你的组织形态和激励机制自然要跟着变。
传统行业也在发生巨大的转型。比如贝壳，左晖去世后最大的变革之一，就是把“房产经纪人”更名为“社区客户经理”。他们通过庞大的脉络采集到全中国最一线的房源和客源信息，然后把“信息匹配”这种过去耗费大量人力的脏活累活全部交给AI去做决策。那人去做什么？人被释放出来，去专注于关怀客户、建立共情、沟通协调，去和客户建立真实的“信任连接”。
员工不再是系统里的执行者，而是被升维成了更高水平的问题解决者。
AI向实，人效向善：
管理不变的底色是人性
面对这一切的不确定性，我们更要关注不变的东西——那就是人性。
正如刘震云所说，这一千年，人性连一厘米都没有进化过。我们和古人有着同样的悲欢离合、爱恨情仇。技术再怎么变，我们在人的管理互动上，依然要用最本质的方式来解决问题。
胖东来为什么能穿越周期？海底捞为什么最近会遇到“塌房”争议？对比两者的飞轮你会发现，胖东来比海底捞多了一个核心：传播先进文化理念。如果仅仅是给钱驱动，一旦遇到资本压力或存量市场的利润挤压，压力就会转嫁给员工。没有把“尊重员工、视人为人”刻在飞轮里，这个飞轮迟早会断裂。
在AI时代的B-TOP 2.0模型中，我加入了最核心的动力——人效向善。它包含三个关键要素：
1. 组织的高质量产出：这是商业的底线。
2. 人的可持续发展：员工不是执行的机器，他们需要在组织中获得技能的重构与成长。
3. 组织的正外部性（电视机原则）：中欧的教授曾教过我一个“电视机原则”——你制定的流程、规则、制度，能不能坦然地放在电视机上播给全社会看？如果能，说明它经得起考验；如果不能，它迟早会让企业出问题。
真正的管理水平，不是用996、007换取表面的高产出（那是透支区），而是通过流程重构与员工赋能，在可持续的前提下实现更高的效能（向上区）。
结语：做长期主义的赶路人
回首过去，盖雅错过了电商的红利，也没完全踩中移动互联网的爆点。到了AI时代，我们本以为能弯道超车，却发现自己成了被“重估”的对象。
但我并不觉得遗憾。抓住时代红利往往有幸存者偏差。只要我们专注自己的长板，始终以客户为中心（而不是以AI为中心），我们总能穿越周期。
人效数字化这条路，我们扎扎实实做了17年；下一个17年，拥抱AI，坚持人效向善，淡定且松弛，我相信我们一定会活得越来越好。谢谢大家！
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《AI拐点已至：企业与HR行动指南》
关于盖雅工场
盖雅工场专注于解决企业在劳动用工方面的四大问题：「需要多少人」「实际多少人」「干得怎么样」「怎样找到人」，利用科技手段预测劳动力需求并排班，优化调度劳动力安排并补充灵活劳动力，管理多样化劳动力队伍的出勤与时间，分析并提升劳动力效率与销售效能，同时连接劳动力市场中的企业与一线员工，实现降本增效、满意合规。
目前，盖雅工场的客户分布在全球33个国家与地区，每天，全球1,800余家客户的700余万员工使用盖雅提供的实时考勤、智能排班、精益工时、技能管理、激励性薪酬等数字化服务。
劳动力管理，盖雅搞得定。
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